Mediation bei Unternehmensnachfolge im Handwerk – wirtschaftlichen Erfolg und familiären Frieden sichern
Phase 4 – Optionenbildung: Der kreative Raum für alle Ideen
Ein Praxisfall aus der Wirtschaftsmediation – Serie Teil 5 von 7: Die Kreativphase
Vom Interesse zur Idee
Aus der Verständigungsphase liegt uns die T-Matrix auf dem Flipchart noch vor Augen. Vier Spalten, vier Farben, festgehaltene Interessen und Bedürfnisse zum Thema Unternehmensnachfolge. Wir haben uns in der letzten Sitzung Zeit gelassen, wirklich hinzuhören, was jede Partei braucht – und haben dabei entdeckt, dass es deutlich mehr Gemeinsamkeiten gibt, als am Anfang des Tages vermutet. Jetzt beginnt die Phase 4, in der aus diesen Interessen überhaupt erst Lösungen werden können: die Optionenbildung.
Bevor wir starten, mache ich der Familie die Regeln dieser Phase besonders deutlich. Ich erkläre Ihnen, wie wir in den nächsten 90 Minuten arbeiten werden – und vor allem, wie wir ausdrücklich nicht arbeiten werden.
Die Regeln der Kreativphase
„Heute geht es darum, möglichst viele Ideen zu sammeln, zunächst ohne Bewertung“, eröffne ich die Sitzung. „Es geht nicht um die eine richtige Lösung. Es geht auch nicht darum, dass Sie jetzt schon entscheiden, was machbar ist, was bezahlbar ist oder was rechtlich funktioniert. Das alles kommt später. Heute wollen wir den Kuchen vergrößern, bevor wir uns ein Stück abschneiden. Erst sammeln, dann bewerten – diese Trennung ist das Wichtigste, was ich Ihnen für diese Phase mitgeben kann. Die Bewertung der Optionen machen wir in einem zweiten, eigenen Schritt. Bis dahin ist alles, was Sie sagen, ausdrücklich vorläufig und unverbindlich. Deshalb kann Sie auch nichts, was Sie heute vorschlagen, später gegen Sie verwendet werden – im Gegenteil, es ist das Rohmaterial, aus dem wir anschließend die Lösung formen werden.“
Gandolf runzelt die Stirn. „Und wenn ich einen Vorschlag mache, der völlig abwegig ist?“
„Dann ist das ausdrücklich erwünscht“, antworte ich. „In dieser Phase sind auch unkonventionelle oder absurde Ideen ausdrücklich willkommen. Sie dürfen Vorschläge der anderen Seite aufgreifen und weiterentwickeln. Es gibt keine kreativen Beschränkungen. Quantität geht vor Qualität – wir wollen lieber 20 Ideen haben, von denen wir später 17 verwerfen, als drei Ideen, von denen keine passt.“
Maike hebt die Hand, fast wie in der Schule: „Also keine Killerphrasen?“
„Genau. Keine ‚Das geht nicht‘, kein ‚Das ist zu teuer‘, kein ‚Das ist unrealistisch‘. Solche Sätze sind in der nächsten Stunde tabu. Wenn Ihnen eine Bewertung in den Kopf schießt – und das wird passieren – dann notieren Sie sie sich auf einen Zettel und sagen sie nicht laut. Bewertungen stecken an, und sobald die ersten Vorschläge zerredet werden, schweigen die anderen. Wir wollen aber, dass alle vier gleich viel beitragen, auch die Stillen unter Ihnen. Deshalb hänge ich jetzt die Interessen-Matrix wieder auf, damit wir uns beim Sammeln immer wieder daran orientieren können, was wir uns vorgenommen haben.“
Ich hänge das T-Matrix-Flipchart wieder an die Wand und stelle zwei Stapel Metaplankarten bereit – in jeweils zwei Farben pro Partei, weil ich mir gemerkt habe, dass die zweite Farbe hilft, später Ideen einem bestimmten Urheber zuzuordnen, ohne jemanden bloßzustellen, falls eine Idee doch nicht aufgegriffen wird. Sieglinde also wieder in Grün, Maike in Blau, Gandolf in Rot, Laurenz in Orange – jeweils mit einer etwas helleren Variante als zweite Farbe.
Zwei Leitfragen, die den Raum öffnen
Bevor wir mit dem Brainstorming beginnen, stelle ich der Familie zwei Fragen aus dem Werkzeugkasten der Kreativphasen, weil sie erfahrungsgemäß den Denkraum am schnellsten weiten.
„Stellen Sie sich bitte einen Moment vor: Geld spielt keine Rolle. Sie müssen keine Rücksicht auf Steuern, Erbschaftsquoten oder bestehende Verträge nehmen. Wenn das so wäre – was würden Sie dann vorschlagen, wie es mit der Woodstock GmbH und dem Vermögen Ihrer Familie weitergehen könnte?“
Kurze Stille. Dann lacht Maike leise: „Wenn Geld keine Rolle spielt? Dann würde ich den ganzen Betrieb neu aufbauen – neue Halle, neue Maschinen, ein eigenes Forschungs- und Designzentrum für nachhaltiges Holz. Und ich würde die besten Schreiner Europas einstellen.“
„Sehr gut. Genau so – bitte weiter so denken.“
Dann die zweite Frage: „Und wenn Sie das Problem gelöst hätten – woran würden Sie das merken? Was wäre das erste sichtbare Zeichen?“
Sieglinde antwortet sofort, mit festerer Stimme als zuletzt: „Ich würde merken, dass meine Kinder wieder zusammen lachen können. Dass an Weihnachten alle am Tisch sitzen und keiner Rechnungen im Kopf hat.“
Gandolf ergänzt langsamer: „Ich würde es daran merken, dass ich nicht mehr das Gefühl habe, mir etwas beweisen zu müssen. Dass ich einfach auch Vater sein kann, ohne dass mir jemand vorrechnet, was ich hätte erben können, wenn ich nur ‚was Vernünftiges‘ gelernt hätte.“
Laurenz, überraschend schnell: „Ich würde es daran merken, dass Mama aufhört, sich Sorgen zu machen. Und dass ich mich nicht mehr schuldig fühlen muss, wenn ich nach Hause komme.“
Ich notiere die Antworten kurz auf einer eigenen Karte – nicht als Optionen, sondern als Kompass, an dem wir die spätere Bewertung ausrichten werden.
19 Ideen – in 90 Minuten
Wir wechseln in das eigentliche Brainstorming. Ich erkläre noch einmal kurz das Vorgehen: Jede Idee wird auf eine Karte geschrieben, ich hänge sie an die Wand, niemand kommentiert. Reihenfolge im Uhrzeigersinn, beginnend bei Maike, weil sie die größte operative Dringlichkeit hat.
Option 1 – Maike übernimmt vollständig
Maike schreibt als Erste: „Ich übernehme 100 % der Anteile. Ich zahle die Geschwister in Raten aus, gestreckt über zehn Jahre, mit einem angemessenen Zins.“
Ich hänge die Karte wortlos an die Wand. Gandolf schaut kurz hin, schreibt aber nichts.
Option 2 – Familiengesellschaft
Gandolf: „Wir gründen eine Familiengesellschaft. Alle Kinder bleiben Gesellschafter. Maike wird Geschäftsführerin. Wir bekommen eine Beiratsstruktur, in der wichtige Entscheidungen gemeinsam getroffen werden – aber das operative Geschäft liegt klar bei Maike.“
Option 3 – Stiftungslösung
Sieglinde, vorsichtig: „Man könnte die Firma in eine gemeinnützige Stiftung einbringen. Die Erträge kommen dann der Familie und vielleicht auch der Schreinerinnung zugute – so bliebe das Lebenswerk meines Mannes für immer erhalten.“
Ich registriere kurz die Bewertungswelle, die durch das Gesicht von Maike läuft, sage aber nichts – auch keine zustimmende Geste. Die Karte wird aufgehängt.
Option 4 – Externer Verkauf
Gandolf, fast trotzig: „Wir verkaufen die Firma an einen Dritten. Einen strategischen Investor oder einen anderen Handwerksbetrieb. Der Erlös wird nach Quoten verteilt, danach kann jeder machen, was er will – auch ich.“
Option 5 – Pacht-Modell
Maike: „Ich pachte die Firma von der Erbengemeinschaft. Ich bleibe operativ eigenständig, zahle eine faire Pacht, die nach Jahren an die Gesellschafter ausgeschüttet wird. Die Immobilien bleiben im Familienbesitz.“
Option 6 – Aufteilung Betrieb gegen Immobilien
Gandolf: „Maike bekommt die Firma. Laurenz und ich übernehmen im Gegenzug die Immobilien – wir verwalten und vermieten sie. So bekommt jeder das, wofür er sich interessiert.“
Option 7 – Asset-Deal Stück für Stück
Maike: „Wir verkaufen die Immobilien einzeln, wenn es sinnvoll ist. Mit dem Erlös modernisieren wir die Firma und stocken das Eigenkapital auf. Damit ist die Firma wieder fit für die nächsten 30 Jahre – und wir haben flüssiges Geld für die Auszahlung.“
Option 8 – Management-Buy-out
Gandolf: „Ich bleibe außen vor, aber ich ermögliche Maike einen Management-Buy-out: Ich verzichte teilweise auf meinen Erbanteil zugunsten der Firma, im Gegenzug bekomme ich eine langfristige Beteiligung am Gewinn, eine Art stille Einlage.“
Option 9 – Laurenz übernimmt Spielzeug und Design
Laurenz, ganz leise, fast nur in die Karte hinein: „Ich übernehme Sieglindes Spielzeug-Linie als eigenständigen Geschäftsbereich. Ich bringe das Design ein, Sieglinde die Erfahrung. Wir verkaufen über einen eigenen Online-Shop und über ausgewählte Concept Stores.“
Sieglinde schaut überrascht auf – ihr jüngster Sohn redet zum ersten Mal an diesem Tag freiwillig. Sie unterlässt jeden Kommentar. Wir hängen die Karte auf.
Option 10 – Nachhaltiges Holzdesign als neues Geschäftsfeld
Gandolf: „Ich bringe meine wissenschaftlichen Kontakte ein. Es gibt ein wachsendes Feld für nachhaltige Holzwerkstoffe und zirkuläres Bauen. Maike macht das Handwerk, ich mache das Netzwerk und die Forschung – die Firma wird zum Vorreiter in dem Bereich.“
Option 11 – Umnutzung Werkstatt
Maike: „Wir ziehen die Produktion in einen kleineren Teil der Werkstatt und vermieten den Rest an junge Handwerker, Kreative, ein offenes Werkstatt-Sharing. So nutzen wir die teure Immobilie doppelt und wir kommen in Kontakt mit neuen Kundengruppen.“
Option 12 – Moratorium und Probezeit
Gandolf: „Wir setzen zwei Jahre alles so fort, wie es ist. Maike führt die Firma operativ, niemand bekommt Geld ausgezahlt, keine Immobilie wird verkauft. Nach zwei Jahren entscheiden wir in Ruhe, wie wir weitermachen – mit deutlich mehr Erfahrung, wie die Firma ohne Vater läuft.“
Option 13 – Komplettreset
Sieglinde, mit belegter Stimme: „Wir verkaufen alles. Firma, Immobilien, das Spielzeug. Der Erlös wird nach Quoten verteilt, und jeder kann neu anfangen. Vielleicht ist das die sauberste Lösung, auch wenn sie wehtut.“
Option 14 – Genossenschaftsmodell
Laurenz, wieder überraschend klar: „Wir machen aus der Woodstock eine Genossenschaft. Mitarbeiter, wir vier, vielleicht auch Geschäftspartner und Kunden werden Miteigentümer. So bleibt sie unabhängig und gleichzeitig getragen von vielen Schultern.“
Option 15 – Kreativzentrum und Wohnprojekt
„Oder wir verbinden das Ganze mit dem Mehrfamilienhaus. Ein Teil der Wohnungen wird an ehemalige Mitarbeiter und junge Künstler vermietet, ein Teil der Werkstatt wird zu einem öffentlichen Atelier, in dem ich und andere arbeiten. So hat das Woodstock auch eine kulturelle Wirkung,“ schlägt Laurenz vor.
Option 16 – Ausgliederung Geschäftsfelder
Maike: „Wir spalten die Firma auf: Ein Teil bleibt klassische Schreinerei mit Fenstereinbau, ein Teil wird eine eigene GmbH für Design und Innenausbau, ein Teil die Spielzeug-Linie mit Laurenz. Jeder Teil kann eigenständig wachsen oder verkauft werden.“
Option 17 – Symbolische Anerkennung
Gandolf: „Wir vereinbaren, dass jeder einen jährlichen Bericht bekommt, in dem die Firma erklärt, was sie gut gemacht hat, was schlecht lief und was sie plant. Außerdem bekommt jeder einen kleinen, symbolischen Anteil an der Firma. Damit ist die Wertschätzung dingfest gemacht, ohne dass ich operativ eingreifen muss.“
Option 18 – Zeitlich gestaffelte Übergabe
Sieglinde: „Ich behalte in den ersten Jahren 51 %, um den Übergang zu sichern. Nach und nach gebe ich meine Anteile an Maike ab – mit Bedingungen, die mir wichtig sind: dass Laurenz eine Chance bekommt, dass der Betrieb am Standort bleibt, dass die Mitarbeiter nicht entlassen werden.“
Option 19 – Gründung einer Holding
Gandolf: „Wir gründen eine Familien-Holding. Darin liegen die Anteile an der Firma und an den Immobilien. Die Holding schüttet aus, was erwirtschaftet wird. So haben wir eine klare Struktur und können die einzelnen Beteiligungen später schrittweise an die jeweils interessierten Kinder übertragen.“
Ich hänge die Karten an die Wand, ohne zu werten. Am Ende sind es neunzehn Karten in vier Farben – ein dichtes, farbiges Mosaik an Ideen. Manche widersprechen sich, manche ergänzen sich, manche sind kühn und manche nüchtern. Alle stehen gleichberechtigt nebeneinander.
Was im Raum passiert
Während wir gesammelt haben, ist etwas Bemerkenswertes geschehen. Laurenz hat sich sehr aktiv eingebracht, nachdem er bisher eher passiv war. Seine Idee mit der Spielzeug-Linie hat Sieglinde nachdenklich gemacht, und ich beobachte, wie sie ihm zum ersten Mal mit einem anderen Blick begegnet – nicht als sorgenvolle Mutter, sondern als jemand, der tatsächlich etwas beizutragen hat.
Gandolf hat sich überraschend offen gezeigt. Mehrere seiner Ideen klingen zunächst nach Verzicht, sind aber in Wahrheit Versuche, einen Weg zu finden, ohne das Gesicht zu verlieren. Sie sind weniger Angriffe auf Maike als vielmehr Vorschläge, wie er selbst einen Ort in der Geschichte der Firma finden kann.
Maike hat – anders als befürchtet – nicht reflexhaft jeden Vorschlag zerlegt. Sie hat zugehört, hat geschluckt, hat geschrieben. Einmal hat sie kurz die Stirn gerunzelt, als Sieglinde den Komplettverkauf vorgeschlagen hat – aber kein Wort gesagt. Die Regel hält.
Am Ende schauen alle vier auf eine Wand voller Karten. Es ist viel, vielleicht zu viel – aber genau das ist der Punkt.
Wir kommen nun zu den Immobilien.
Reflexion des Mediators
Die Trennung von Sammlung und Bewertung ist keine Formsache. Sie ist eine der wenigen Regeln, die ich in der Mediation wirklich hart durchsetze. Sobald die erste Bewertung fällt – „Das geht nicht, weil…“, „Das haben wir doch schon geprüft“, „Das ist naiv“ – bricht das Brainstorming in sich zusammen. Die Familie Saw hat diese Regel eingehalten, weil ich sie zu Beginn klar formuliert habe und weil ich die kleinen Bewertungsversuche – eine hochgezogene Augenbraue, ein Kopfschütteln, ein hörbares Ausatmen – jeweils sofort benannt habe, ohne sie zu werten.
Die beiden Leitfragen – „Geld spielt keine Rolle“ und „Woran würden Sie merken, dass das Problem gelöst ist?“ – haben den Denkraum tatsächlich geöffnet. Die erste Frage hat vor allem Maike befreit, die mit ihrer unternehmerischen Perspektive oft in betriebswirtschaftlichen Kategorien denkt. Die zweite Frage hat die emotionalen Anker sichtbar gemacht – Sieglindes Familienfrieden, Gandolfs Würde, Laurenz‘ Entlastung. Diese Anker werden in der Bewertung später als objektive Kriterien dienen.
Die Visualisierung mit Metaplankarten in zwei Farben pro Partei hat zwei Funktionen gleichzeitig erfüllt. Sie macht den Ideenraum sichtbar und damit zum gemeinsamen Arbeitsmaterial. Und sie erlaubt uns, die Urheberschaft später nachzuvollziehen, ohne jemanden an eine Idee zu binden, die sich als nicht tragfähig erweist. Gerade bei einer Familie, in der alte Geschwisterrivalitäten mitschwingen, ist das ein nicht zu unterschätzender Schutzfaktor.
Wichtig ist mir zum Schluss ein Hinweis: Wir haben in dieser Sitzung exemplarisch nur ein einziges Thema – die Unternehmensnachfolge – durch die Kreativphase geführt. In der Praxis der Mediation wird jedes einzelne Thema aus der Themensammlung – Immobilienverteilung, Sieglindes Spielzeug, Laurenz‘ berufliche Zukunft, Anerkennung der Lebenswege – auf genau diese Weise durchlaufen: erst sammeln, dann bewerten, dann verhandeln. Was hier sichtbar wird, ist also auch ein Muster für die kommenden Themen.
Ich mache am Ende der Sitzung ein Foto von der Wand – wie immer. Die Karten bleiben hängen. Wir vereinbaren für die nächste Sitzung eine Pause von einer Woche – nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil die Optionen Zeit brauchen, um sich zu setzen. In dieser Pause werden die Familienmitglieder die Ideen mit nach Hause nehmen, mit ihren engsten Vertrauten besprechen – Maike vermutlich mit ihrem Mentor, Gandolf mit Eva – und in sich reifen lassen. Was bei der nächsten Sitzung auf dem Tisch liegt, sind dann nicht neunzehn lose Karten, sondern neunzehn Ideen, die jeder schon einmal für sich durchdacht hat.
Im nächsten Teil dieser Serie: Phase 4 (Teil 2) und Phase 5 – Optionsbewertung, -auswahl und Abschlussvereinbarung. Wie wird aus dem bunten Mosaik an Ideen eine tragfähige Lösung für die Woodstock GmbH und die Familie Saw? Welche Ideen halten der Bewertung stand, welche werden verworfen, und wie kommen wir zu einer Vereinbarung, die alle vier Beteiligten wirklich tragen können?
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